آخر تحديث: ١١ نوفمبر ٢٠٢٦

قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي هي العمل الذي يقوم به الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة لإعادة تصميم طريقة عمل المنشأة، حين يصبح الذكاء الاصطناعي قادرًا على إنتاج المسودة الأولى. وأكثر ما يقاوم هذا العمل ليس التقنية. الموافقات، وحدود الوظائف، والحوافز، وعادات القائد نفسه تقاوم أكثر. ولا يستطيع أي مورّد أو فريق تقنية أن يغيّرها، لذلك يملكها الرئيس التنفيذي بنفسه.

رأيت هذا في سولفيت حين انتقلنا إلى كتابة الكود بمساعدة الذكاء الاصطناعي. ما صعّب الانتقال لم يكن أداة. كانت عاداتنا نحن: القواعد التي اعتدنا عليها لطريقة كتابة الكود، ولطريقة ترتيبه داخل الكود نفسه.

في مقال ضرورة إعادة التصميم، قلت إن أغلب الشركات تضع الذكاء الاصطناعي فوق الهيكل القديم، ثم تسمّي ذلك تقدّمًا. لن أعيد تلك الفكرة هنا. هذا المقال يكمل من سؤال بقي مفتوحًا: إذا لم تكن التقنية هي العائق، فما هو العائق؟ وماذا يفعل القائد فعلًا؟

ما هي قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي؟

هي الجزء من أي مشروع ذكاء اصطناعي الذي لا يستطيع أن يقوم به إلا رأس المنشأة.

شراء نموذج، وتشغيل تجربة، وتدريب الموظفين على كتابة الأوامر، كلها أعمال حقيقية. فريق التقنية وفريق الموارد البشرية يستطيعان إنجازها بشكل ممتاز. لكن تحديد أي طبقات موافقة تختفي، وأي أدوار يُعاد رسمها، وعلى ماذا يُقاس المدراء، هذا عمل من نوع آخر. هذه قرارات عن الصلاحيات والمال، وعن شعور الناس تجاه وظائفهم. مكانها عند الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة، وإلا فلن تحدث أصلًا.

والأرقام تقول إن أغلب الشركات لم تقم بهذه الخطوة بعد. في استطلاع BCG لعام ٢٠٢٤، الذي شمل ١٠٠٠ مسؤول تنفيذي وقيادي، ٧٤٪ من الشركات لم تُظهر بعد قيمة ملموسة من استخدامها للذكاء الاصطناعي. و٢٦٪ فقط بنت القدرات التي تسمح لها بتجاوز مرحلة إثبات المفهوم وتحقيق قيمة حقيقية (BCG، أكتوبر ٢٠٢٤).

برأيي، هذه الفجوة في أغلبها فجوة قيادة. الشركات الـ٢٦٪ لم تحصل على نماذج أفضل من غيرها. هي غيّرت أشياء أكثر حول النماذج.

ما الذي يقاوم التغيير أكثر من التقنية؟

سألت BCG المسؤولين أنفسهم: من أين جاءت مشاكلكم مع الذكاء الاصطناعي؟ حوالي ٧٠٪ من التحديات كانت من الناس والإجراءات. وحوالي ٢٠٪ كانت مشاكل تقنية. و١٠٪ فقط تخص خوارزميات الذكاء الاصطناعي نفسها. ومع ذلك، الخوارزميات غالبًا تأخذ حصة أكبر بكثير من وقت المنشأة ومالها (BCG، أكتوبر ٢٠٢٤).

أين تتعثر مشاريع الذكاء الاصطناعي: حوالي ٧٠٪ الناس والإجراءات، و٢٠٪ التقنية، و١٠٪ الخوارزميات، حسب BCG ٢٠٢٤.

والـ٧٠٪ ليست شيئًا واحدًا. من تجربتي، تنقسم إلى أربع قوى، وكل واحدة تحتاج من القائد خطوة مختلفة.

ما الذي يقاوم كيف يظهر في العمل ماذا يجب أن يغيّر القائد
الموافقات الذكاء الاصطناعي يكتب المسودة في دقائق، ثم تنتظر أيامًا عند توقيعات أُضيفت قبل سنوات يلغي أو يدمج الطبقات التي لا تضيف قرارًا
حدود الوظائف الموظفون يحمون نطاق عملهم حين يبدأ الذكاء الاصطناعي بإنتاج المسودة الأولى يعيد رسم الأدوار بشكل علني ويوضح من يملك ماذا
الحوافز المدراء ما زالوا يكسبون مكانتهم من حجم الفريق أو من الجهد الظاهر يغيّر ما يقيسه قبل أن يغيّر الأداة
عادات القائد عرض تقديمي قبل كل قرار، وتصعيد كل استثناء، واعتبار التجارب إنجازًا يغيّر جدوله هو أولًا

بقية المقال تمشي مع الجدول، صفًّا صفًّا.

لماذا تبقى سلاسل الموافقات بعد كل أداة جديدة؟

كل طبقة موافقة أُضيفت لسبب. شخص ما أخطأ خطأً مكلفًا مرة، فأُضيف توقيع حتى لا يتكرر. بعد سنوات، لا أحد يتذكر الخطأ. لكن التوقيع ما زال موجودًا، والآن يقف بين مسودة أخذت من الذكاء الاصطناعي أربع دقائق والشخص الذي يحتاجها.

والصعب هنا أن القادة غالبًا لا يرون سلسلة الموافقات كمشكلة. في تقرير ماكنزي «Superagency in the workplace» لعام ٢٠٢٥، قال ٤٧٪ من كبار التنفيذيين في الولايات المتحدة إن منشآتهم تطوّر أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي وتطلقها ببطء شديد. ومن بين هؤلاء، ٤٦٪ أرجعوا السبب إلى فجوات في مهارات الكفاءات. و٨٪ فقط أشاروا إلى تعقيد إجراءات الموافقة (ماكنزي، يناير ٢٠٢٥).

أنا أقرأ رقم ٨٪ بحذر. هو لا يثبت أن الموافقات بخير. ربما يعني فقط أن من بنى السلسلة هو آخر من ينتبه لها.

وإلغاء طبقة موافقة قرار لا يملكه إلا القائد. المدير لا يستطيع، وفريق التقنية بالتأكيد لا يستطيع. لذلك، مع كل توقيع في إجراء يهمك، اسأل سؤالين بسيطين: ما القرار الذي تضيفه هذه الخطوة؟ ومن سينتبه لو اختفت؟ إذا كان الجواب الصادق عن السؤال الثاني «لا أحد»، فقد وجدت أول تغيير.

لماذا تقاوم حدود الوظائف؟

الناس يدافعون عن نطاق عملهم. لأن هذا النطاق هو أمانهم الوظيفي، وكثيرًا ما يكون جزءًا من هويتهم في العمل.

حين يبدأ الذكاء الاصطناعي بإنتاج المسودة الأولى، يتحرك الخط بين «شغلي أنا» و«شغل النظام». ولا أحد يحب أن يتحرك خطه دون أن يُسأل. والأقرب إلى العمل يرون التغيير أولًا، فيقلقون قبل أن تقول الإدارة أي كلمة.

أصحاب العمل يسمّون هذا عادةً مشكلة مهارات. في تقرير مستقبل الوظائف ٢٠٢٥ من المنتدى الاقتصادي العالمي، قال ٦٣٪ من أصحاب العمل إن فجوة المهارات هي العائق الأساسي أمام تحويل أعمالهم (المنتدى الاقتصادي العالمي، يناير ٢٠٢٥).

المهارات مهمة، صراحة. لكني أختلف قليلًا مع هذه القراءة. كثير مما يبدو فجوة مهارات هو في الحقيقة فجوة في تصميم الدور. خذ موظفة الرواتب مثلًا. لم يقل لها أحد إن عملها الآن مراجعة الاستثناءات بدل تشغيل مسير الرواتب كاملًا. فتستمر في الاثنين، ويبدو الذكاء الاصطناعي كأنه عمل إضافي فوق عملها.

إصلاح هذا يحتاج شخصًا في الإدارة العليا. شخص يعيد رسم الأدوار بشكل علني، ويقول لكل موظف ماذا يملك الآن. كتبت عن كيف يحدث هذا في الموارد البشرية في أي وظائف الموارد البشرية تصبح وظائف حكم وتقدير؟ والخلاصة باختصار: أغلب المسميات تبقى، لكن اليوم نفسه يتغير.

ما علاقة الحوافز بالموضوع؟

علاقة كبيرة. الناس يعملون على ما يُقاسون عليه.

إذا كانت مكانة المدير ما زالت تكبر مع حجم فريقه، فالوكيل الذي يقوم بعمل ثلاثة أشخاص سيبدو له تهديدًا. وإذا كان القسم يُقيَّم على مدى انشغاله، فلن يتطوع أحد ليقول إن نصف عمله يمكن أن يذهب. وإذا كان الفريق يحصل على ميزانية أكبر كل سنة يحقق فيها أهدافه بعدد أكبر من الموظفين، فقد بنيت آلة تكافئ التوظيف حول مشكلة يستطيع الذكاء الاصطناعي حلها.

ولا شيء من هذا سوء نية. هؤلاء ناس يقرؤون النظام بشكل صحيح.

لذلك، قبل أن تشتري أي شيء، انظر إلى ما تكافئه فعلًا: عدد الموظفين، أو الجهد الظاهر، أو عدد التقارير التي تصدر. كل واحد من هذه يعمل بهدوء ضد التغيير الذي تقول إنك تريده. غيّر مقياسًا واحدًا لفريق واحد، وستتعلم عن المقاومة الحقيقية عندك في شهر أكثر مما تتعلمه من سنة كاملة من لقاءات التوعية بالذكاء الاصطناعي.

هل القائد نفسه هو أكبر عائق؟

غالبًا، نعم.

تقرير ماكنزي نفسه استطلع موظفين وتنفيذيين في الولايات المتحدة، ووصل إلى نتيجة مباشرة: الموظفون جاهزون للذكاء الاصطناعي، وأكبر عائق أمام النجاح هو القيادة. ووجد أيضًا أن كبار التنفيذيين يذكرون جاهزية الموظفين كعائق أمام التبنّي بأكثر من ضعف ما يذكرون دورهم هم (ماكنزي، يناير ٢٠٢٥).

الاستطلاع أمريكي، ولن أنقله كما هو إلى الرياض. لكني سأتفاجأ لو كان النمط عندنا مختلفًا كثيرًا.

عادات القائد هي أصعب هيكل يمكن رؤيته، لأن القائد هو من بناها. تظهر في أشياء صغيرة: طلب عرض تقديمي قبل كل قرار، أو تصعيد كل استثناء إليه، أو اعتبار عدد التجارب إنجازًا. كل واحدة منطقية وحدها. لكنها مجتمعةً تحدد سرعة المنشأة كلها.

وللإنصاف، بعض المراجعات يجب أن تبقى. الرواتب، والالتزام بالأنظمة، وكل ما يمس أجور الناس أو عقودهم يستحق عينًا ثانية. المهم أن كل مراجعة تبقيها موجودة عن قصد، ومعها شخص يستطيع أن يقول ماذا تحمي.

من يجب أن يكون في الغرفة حين تُرسم استراتيجية الذكاء الاصطناعي؟

أشخاص أكثر مما نرى عادة. والموارد البشرية هي الغائب الأكثر تكرارًا.

دراسة IBM لمديري الموارد البشرية التنفيذيين لعام ٢٠٢٦ شملت ١٥٠٠ مدير موارد بشرية و٨٨٠٠ موظف. ووجدت أن ٤٦٪ من المنشآت لا تُشرك مدير الموارد البشرية حين تُحدَّد استراتيجية الذكاء الاصطناعي. و٧٣٪ من مديري الموارد البشرية قالوا إنهم يجدون صعوبة في التنسيق بشكل مستمر مع بقية الإدارة العليا. و٢٨٪ فقط لديهم خارطة طريق مشتركة مع فريق التقنية، يدعمها إيقاع عمل مشترك (معهد IBM لقيمة الأعمال، سبتمبر ٢٠٢٦).

فكّر في معنى هذا. ثلاث من القوى الأربع في الجدول أعلاه (حدود الوظائف، والحوافز، وجزء كبير من الموافقات) هي أسئلة عن الناس. وإذا لم يكن المسؤول عن الناس في الغرفة، فالاستراتيجية تُكتب بدون الجزء الذي يقاومها أكثر.

رأيي بسيط. الرئيس التنفيذي يملك قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي. لكن الرئيس التنفيذي ومدير الموارد البشرية ومدير التقنية يجب أن يصمموها معًا، بخطة واحدة مشتركة لا بثلاث خطط منفصلة. خطة التقنية وخطة الناس أصبحتا خطة واحدة.

كيف تبدو قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي على أرض الواقع؟

ابدأ صغيرًا، واملك الموضوع بنفسك. هذا الترتيب الذي أتبعه مع أول إجراء:

١. اختر إجراءً واحدًا يهمك أنت شخصيًا. لا تجربة جانبية لا يتابعها أحد من الإدارة. شيء مهم للعمل، ويمس أكثر من فريق. ٢. اسأل سؤالًا بسيطًا واحدًا: هل يبدأ الذكاء الاصطناعي أولًا؟ في هذا الإجراء، هل ينتج الذكاء الاصطناعي المسودة الأولى، ثم يراجع الشخص ويقرر؟ أم أن الشخص ما زال يقوم بالعمل والذكاء الاصطناعي يساعده فقط؟ شرحت هذا السؤال في المنشأة ذات الذكاء الاصطناعي بالفطرة. ٣. ارسم سلسلة الموافقات. اكتب كل توقيع بين المسودة الأولى والقرار النهائي. وبجانب كل توقيع، اكتب القرار الذي يضيفه. ألغِ أو ادمج كل توقيع ليس بجانبه شيء. ٤. سمِّ شخصًا واحدًا مسؤولًا عن النتيجة. كتبت في ٢٠٢٢ أنه إذا كان أكثر من شخص مسؤولًا، فلا أحد مسؤول. وهذه القاعدة أهم اليوم حين يكون الوكيل هو من يقوم بالعمل. ٥. غيّر ما تقيسه لهذا الفريق. افعل ذلك قبل أن تغيّر الأداة. إذا بقيت المقاييس تكافئ الحجم أو عدد الموظفين، فلن يصمد الإجراء الجديد أمام أول شهر مزدحم. ٦. راجع الإجراء بنفسك بعد ٣٠ يومًا. لا عبر تقرير حالة. اجلس مع الفريق، وانظر ماذا تغيّر، وقرر ما هو الإجراء الثاني.

أول إجراء في ست خطوات: اختر إجراءً يهمك، واسأل هل يبدأ الذكاء الاصطناعي أولًا، وارسم الموافقات، وسمِّ مسؤولًا واحدًا، وغيّر ما تقيسه، وراجع بعد ٣٠ يومًا.

في سولفيت، طرحنا سؤال «هل يبدأ الذكاء الاصطناعي أولًا؟» على إجراءاتنا نحن، واحدًا بعد الآخر، كما كتبت في ضرورة إعادة التصميم.

لا شيء من هذا يحتاج برنامجًا ضخمًا. يحتاج قائدًا مستعدًا أن يغيّر جدوله هو أولًا.

وإذا كنت تقود تغييرًا من هذا النوع، وشيء غير التقنية هو العالق، ارسل لي عالخاص. يهمني أعرف ما هو.

الأسئلة الشائعة

ما هي قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي؟

قيادة التحول بالذكاء الاصطناعي هي العمل الذي يقوم به الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة لإعادة تصميم المنشأة حول الذكاء الاصطناعي: الموافقات، والأدوار، والحوافز، وعاداتهم هم. شراء الأدوات وتشغيل التجارب يمكن تفويضهما. أما تغيير ما تكافئه المنشأة ومن يقرر ماذا، فلا يمكن تفويضه، ولهذا يملكه الرئيس التنفيذي بنفسه.

لماذا تتعثر مشاريع الذكاء الاصطناعي رغم أن التقنية تعمل؟

لأن أغلب المشاكل في مكان آخر. وجدت أبحاث BCG لعام ٢٠٢٤ أن حوالي ٧٠٪ من تحديات تطبيق الذكاء الاصطناعي تأتي من الناس والإجراءات، وحوالي ٢٠٪ من التقنية، و١٠٪ فقط من الخوارزميات. والشركات التي تضع أغلب جهدها في الجانب التقني تعمل على أصغر جزء من المشكلة، وتترك الجزء الأكبر كما هو.

من يقود التحول بالذكاء الاصطناعي: الرئيس التنفيذي أم فريق التقنية؟

الرئيس التنفيذي. فريق التقنية يختار الأدوات ويشغّلها، والموارد البشرية تدير التدريب. لكن الرئيس التنفيذي وحده يستطيع أن يلغي طبقة موافقة، أو يعيد رسم الأدوار بين الإدارات، أو يغيّر طريقة قياس المدراء. عمليًا، الرئيس التنفيذي يقود، ومدير الموارد البشرية ومدير التقنية يصممون معه خطة واحدة مشتركة.

ما أول شيء يجب أن يغيّره القائد؟

ما يقيسه. إذا كان المدراء ما زالوا يكسبون مكانتهم من حجم الفريق أو الجهد الظاهر، فكل أداة تضيفها ستُدفع للخلف بهدوء. اختر فريقًا واحدًا، وغيّر مقياسًا واحدًا، ثم أعد تصميم الإجراء. والمقاومة التي تراها في الشهر الأول تخبرك أين العمل الحقيقي.

هل يعني هذا إلغاء كل الموافقات؟

لا. أبقِ المراجعة حيث يكون الخطأ مكلفًا، مثل الرواتب والعقود والالتزام بالأنظمة، وتأكد أن لكل مراجعة مالكًا واضحًا. وألغِ ما بقي فقط لأنه كان موجودًا دائمًا. والاختبار بسيط: إذا لم ينتبه أحد لاختفاء التوقيع، فهو لا يضيف قرارًا، ويمكنك أن تبدأ منه.

المراجع

تابع القراءة